Devenir franchisé: 13- Ouverture – Lancement de l’activité

Lancement De La Fusée, Fusée, Décollage, Nasa
 Le moment tant attendu est enfin arrivé !

 

Le lancement de l’activité est une étape spéciale pour le franchisé et l’enseigne : mélange d’anxiété et de joie !

 

Chaque enseigne accompagne à sa façon le nouveau franchisé lors de son lancement. Certaines enseignes proposent un accompagnement sur plusieurs jours pour permettre au nouveau franchisé de bien prendre ses marques, d’autres ont pris le temps de préparer avec lui cette journée pour lui laisser la mainmise totale ce jour-là.

 

Même si toutes les étapes de préparation ont été correctement planifiées et réalisées, le lancement doit permettre au franchisé et à son équipe de :

 

  • Rôder le discours commercial et l’accueil / réception des clients ;

  • Planifier correctement les tâches de chacun ;

  • Vérifier que l’organisation générale est sans faille.

 

Dans tous les cas, l’enseigne est systématiquement présente, physiquement ou à distance raisonnable, pour aider le franchisé dans cette phase. 

 

Dans la mesure du possible, il peut être nécessaire pour le franchisé de disposer d’un peu de temps (1 à 2 jour(s)) entre la fin de la mise en place et l’ouverture pour prendre un peu de recul et s’assurer que tout sera prêt pour le jour J.

 

Le premier jour, la première semaine et les 2 premiers mois passeront très vite !

 

Comme tout entrepreneur, le franchisé ne devra pas relâcher ses efforts et s’impliquer totalement avec son équipe. Pour autant, il devra simultanément ne pas se « mettre dans le rouge » dès les premiers mois.

 

Le franchisé devra rapidement prendre en compte la gestion de son activité et vérifier que son exploitation (CA, panier moyen, nombre de clients, etc.) est conforme à son prévisionnel (et donc à la montée en puissance qui aura été rigoureusement étudiée), afin de pouvoir réagir à temps si besoin (il est primordial de bien piloter la trésorerie, notamment).

 

Une fois les premiers mois passés, le franchisé pourra trouver une organisation qui lui permette d’avoir un meilleur équilibre personnel et de pouvoir mener à bien toutes les fonctions opérationnelles (gestion quotidienne, management, production, etc.) et toutes les tâches diverses (comptabilité, gestion administrative, payes, etc.) qui lui incombent et qui sont indispensables et chronophages.

 

Nos conseils :

 

Toutes les enseignes accompagnent leurs franchisés dans les premiers mois (et naturellement dans toute la durée du contrat). C’est dans son intérêt et celui du franchisé de réussir le lancement !

 

Le franchisé doit donc être attentif, dans les premiers jours / semaines, aux conseils qui pourraient lui être prodigués. Il sera temps, le moment venu, de prendre un peu d’autonomie et d’indépendance !

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

 

« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : » (Part 4/4)

Comment conclure ?

 

  Que la démarche de « franchisation » soit intuitive ou construite, il n’en demeure pas moins que la franchise est en général la conséquence d’une analyse, rapide pour les premiers, stratégique pour les seconds, et que ce n’est naturellement pas un modèle adapté à toutes les situations !

 

La franchise (quel que soit le type de système contractuel) est une stratégie de développement d’une entreprise. Elle n’est pas la reproduction d’un concept marketing.

 

On voit trop de concepts « sortir du chapeau » qui sont un copier – coller « canada dry » de concepts voisins.

 

Devenir franchiseur, c’est disposer d’un savoir-faire sérieusement différenciant ne permettant pas à n’importe quel quidam de le recopier.

 

Devenir franchiseur, c’est également développer un réseau autour de son entreprise « tête de réseau » et de gérer dans la durée un ensemble d’entrepreneurs liés contractuellement, le tout dans l’intérêt général.

 

Devenir franchiseur, c’est permettre à des futurs partenaires franchisés de bénéficier d’un concept éprouvé pour les aider à se créer une vie professionnelle et, si possible, un avenir.

 

Devenir franchiseur, c’est gérer une entreprise et non un concept !

 

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Dans cette (petite) liste à la Prévert des causes de décès possibles des jeunes réseaux, que nous vous proposons depuis quelques jours, quelle est la cause principale ?

 

Impossible à dire, en définitive, tout étant très interdépendant.

 

Pour autant, je me risque à penser que, souvent (pour ne pas dire logiquement) les mêmes qui sous-estiment les difficultés et les moyens financiers à consacrer à ce type de développement surestiment de manière homothétique les gains attendus, d’où la fausse conclusion que la gloire et la richesse vont arriver rapidement.

 

Quelques exemples récents de belles réussites peuvent masquer les hommes et les moyens mis en place pour atteindre les objectifs.

 

Gérer toute entreprise nécessite réflexion, stratégie, outils et moyens.

 

Il n’y a strictement aucune raison que le monde de la franchise échappe à cette obligation !

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

 

« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : » (Part 2/4)

Une mauvaise notion des besoins financiers 

 

L’impression de facilité de la création de ce modèle d’entreprise (lien vers l’article précédent sur le blog) se double, régulièrement, d’une très mauvaise approche des besoins financiers indispensables à la création d’un système organisé.

 

Peu d’entrepreneurs « intuitifs », qui pensent à la franchise comme un axe de leur développement ont, en effet, une réelle idée des besoins nécessaires pour lancer leur réseau proprement et durablement.

 

Si l’on prend en compte, tout d’abord, les besoins inhérents à la « franchisation » de l’activité, il est primordial de disposer de fonds permettant de :

 

  • Mettre en place la stratégie de la tête de réseau si la duplicabilité est avérée ;

  • Créer puis mettre en place tous les outils nécessaires au développement (DIP et contrats, partenariats divers, outils marketing, outils de recrutement, outils de gestion d’entreprise, etc.) ;

  • Définir et mettre en œuvre une stratégie de communication globale pour créer puis asseoir une visibilité.

 

Ces besoins et coûts non exhaustifs s’entendent sans la création d’une activité référente préalable, souvent appelée « Pilote ».

 

Une partie des coûts de la franchisation peut être pris en compte par les associés s’ils sont en mesure de définir la stratégie et créer les outils par eux-mêmes. Pour autant, les outils juridiques et marketing nécessiteront immanquablement des experts et, par conséquent, des besoins financiers.

 

Si les associés n’ont pas toutes les compétences pour structurer (au sens le plus large du terme) un réseau de franchise, il sera totalement indispensable de faire appel à un cabinet de développement externe ! S’en exonérer est suicidaire, dans ce cas.

 

A ces coûts initiaux, s’ajoutent les coûts en temps (et donc en argent) nécessaires à la création de la notoriété de la nouvelle enseigne et les coûts liés au(x) premier(s) recrutement(s).

 

Si la tête de réseau n’a pas anticipé ce besoin financier, sur 18 - 24 mois, davantage parfois, la trésorerie fondra comme neige au soleil et le réseau titubera puis implosera !

 

(Article 3 : « une surchauffe induite de recrutements », à paraitre le 17/10/2016)

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

 

Devenir franchisé: 5- Remise du DIP

 

Diplôme, Certificat, Remise Des Diplômes, Réalisation
 Le Document d’Information Précontractuelle (DIP) est un élément incontournable de la Franchise. Il est régi par l’article L.330.3 du code du commerce dit « loi Doubin » :

 

« Toute personne qui met à la disposition d’une autre personne un nom commercial, une marque ou une enseigne, en exigeant d’elle un engagement d’exclusivité ou de quasi exclusivité pour l’exercice de son activité, est tenue, préalablement à la signature de tout contrat conclu dans l‘intérêt commun des deux parties, de fournir à l’autre partie un document donnant des informations sincères, qui lui permette de s’engager en connaissance de cause. »

 

L’objectif de ce DIP est de protéger le futur franchisé, autant que faire se peut, et de s’assurer qu’il dispose de toutes les informations majeures lui permettant de prendre une décision engageante en toute connaissance de cause.

 

Vous retrouverez dans ce DIP :

  • Le nom des dirigeants et autres informations sur l’identité de l’enseigne (dépôt de la marque, Kbis) ;

  • Les deux derniers comptes de résultat et autres informations financières de l’enseigne ;

  • Une présentation du réseau et les coordonnées de ses membres ;

  • Un état local du marché (en fonction de la zone/emplacement que vous visez !) ;

  • Un état du marché national, mis à jour régulièrement ;

  • Le détail des investissements nécessaires au lancement de l’activité sous l’enseigne ;

  • Un projet de contrat.

 

Vous devez très minutieusement étudier ce document : l’essentiel des éléments constitutif de votre décision future y figurent ! 

 

N’hésitez donc pas à comparer les informations contenues à celles que vous avez glanées lors de vos recherches et entretiens avec les franchisés du réseau. C’est d’ailleurs sérieusement l’occasion, si ce n’est pas encore fait, de prendre contact avec ces derniers. Vérifiez toutes les informations qui y figurent et notamment les aspects financiers (investissement, chiffre d’affaires) en consultant les sites spécialisés tel que société.com ou les greffes des tribunaux de commerce. 

 

A ce stade, le franchiseur vous demandera de signer et de parapher l’ensemble de ce document (il peut comporter plusieurs dizaines de pages).

 

Cette signature est obligatoire : elle permet de prouver que vous avez bien reçu ce document, que vous en avez pris connaissance et signifie que vous acceptez de garder confidentiels les éléments que vous y aurez lus. 

 

Cette signature est obligatoire mais elle ne vous engage en rien pour la suite de ce projet. En effet, concrètement et clairement, même si vous avez signé et paraphé un DIP, vous pourrez décider à n’importe quel moment de ne pas donner suite avec l’enseigne qui vous a fourni ce DIP, sauf si vous avez signé un contrat avec elle naturellement (contrat de réservation ou contrat définitif).

 

La loi Doubin prévoit également un délai incompressible de 20 jours au profit du candidat à la franchise.

 

Ainsi, vous disposez de ce délai minimum des 20 jours avant toute signature possible d’un contrat. La loi donne ainsi la possibilité de laisser au candidat à la franchise tout loisir de prendre connaissance en détail de ce document. Il serait donc dommage de ne pas prendre le temps de le parcourir entièrement.

 

 

 

Nos conseils :

 

Ce document est complexe, en général. Il n’est pas forcément abordable en totalité par tous les candidats. Nous vous recommandons donc vivement de vous faire assister dans l’analyse du DIP par un expert averti. 

 

L’engagement que vous allez prendre est suffisamment lourd pour ne pas faire l’économie de cet avis complémentaire !

 

Les 20 jours incompressibles sont également à mettre à profit pour peser votre décision. Ne vous précipitez pas pour signer à l’issue du délai légal. Prenez votre temps !

 

N’oubliez pas ! Le document d’information précontractuelle (DIP) n’engage aucune des parties, n’oblige notamment pas à la signature d’un contrat de franchise.

 

Le sens des affaires : un atout nécessaire pour se lancer en franchise

Le sens des affaires : cette expression, tous les businessmen la connaissent. Mais que signifie t-elle réellement ?

Elle est en effet bien difficile à expliquer. Sa traduction en anglais est Business Acumen, comme perspicacité dans les affaires. Et perspicacité signifie sagacité, clairvoyance intelligence. …

Tout cela semble plus renvoyer à des traits de personnalité qu’à des compétences précises. Et d’ailleurs la question est souvent posée : le sens des affaire sets il inné ou s’acquiert-il ? Continuer la lecture de Le sens des affaires : un atout nécessaire pour se lancer en franchise

Multi-franchise ou pluri-franchise ?

Une fois votre premier point de vente ouvert et devenu rentable, une fois bien compris les arcanes de  la gestion et du management d’équipe, pourquoi ne pas se poser la question de la multiplication de vos points de vente en franchise ?

Vous avez identifié des perspectives de marché à développer, vous avez  une opportunité d’achat d’un pas de porte à bon prix dans votre voisinage, les occasions sont là ? Continuer la lecture de Multi-franchise ou pluri-franchise ?

Relation Client : de l’importance du Service Après Vente…

… Ou comment améliorer sa relation clients. Car celle-ci ne se termine pas une fois que le client a payé ; Surtout pas d’ailleurs !

Qui n’a jamais expérimenté un service après-vente incapable de comprendre son problème, ni d’en prendre la réelle mesure, de simplement répondre à un mail, voire incapable de résoudre le problème en question ? Tout le monde…car nous sommes tous clients un jour ou l’autre. Continuer la lecture de Relation Client : de l’importance du Service Après Vente…

Le plan marketing appliqué à un commerce en franchise

Dans la palette de compétences du dirigeant d’un commerce en franchise figure la stratégie marketing. Elle est pourtant trop souvent écartée ou négligée, le plus souvent par manque de connaissances alors même que le marketing est facteur clé de succès de l’entreprise.

Elaborer sa stratégie marketing c’est identifier quels sont vos clients, comment les atteindre, et comment attirer des prospects : c’est pourtant important, non ?

Elaborer sa stratégie marketing, c’est aussi s’assurer de la satisfaction de tous vos clients, en termes de prix, de produits proposés, que de disponibilités, de services associés etc.

Tous ces éléments sont des fondamentaux, afin d’assurer le chiffre d’affaires de votre point de vente, et qu’il est préférable de ne pas laisser au hasard. Continuer la lecture de Le plan marketing appliqué à un commerce en franchise

Communication interne au sein d’une équipe de vente (partie 2/2)

Les outils de la communication interne dans une structure en franchise

Les outils permettant de bien communiquer sont nombreux, et le seront d’autant plus que l’enseigne d’appartenance est elle-même férue de communication interne.

On peut différencier les outils écrits et les outils utilisés à l’oral, très complémentaires. Continuer la lecture de Communication interne au sein d’une équipe de vente (partie 2/2)

Gérer la communication interne au sein d’une équipe de vente (partie 1/2)

Utilité de la communication interne pour une équipe de vente

Votre point de vente emploie au moins un salarié, et pour vous, c’est votre première expérience en tant que manager ? Ne négligez pas la communication interne au sein de votre équipe quelque soit sa taille, pour optimiser votre management, et surtout améliorer, en permanence, la performance de votre structure.

En effet si beaucoup d’éléments de gestion ont été automatisés, ce n’est pas encore le cas pour l’humain, ni pour la totalité de sa « gestion ». Et dans ce domaine aucun manager ne peut faire l’impasse sur la communication, ni sur la transmission de l’information, qui sont des fondements du management d’une équipe. Continuer la lecture de Gérer la communication interne au sein d’une équipe de vente (partie 1/2)