« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : » (Part 4/4)

Comment conclure ?

 

  Que la démarche de « franchisation » soit intuitive ou construite, il n’en demeure pas moins que la franchise est en général la conséquence d’une analyse, rapide pour les premiers, stratégique pour les seconds, et que ce n’est naturellement pas un modèle adapté à toutes les situations !

 

La franchise (quel que soit le type de système contractuel) est une stratégie de développement d’une entreprise. Elle n’est pas la reproduction d’un concept marketing.

 

On voit trop de concepts « sortir du chapeau » qui sont un copier – coller « canada dry » de concepts voisins.

 

Devenir franchiseur, c’est disposer d’un savoir-faire sérieusement différenciant ne permettant pas à n’importe quel quidam de le recopier.

 

Devenir franchiseur, c’est également développer un réseau autour de son entreprise « tête de réseau » et de gérer dans la durée un ensemble d’entrepreneurs liés contractuellement, le tout dans l’intérêt général.

 

Devenir franchiseur, c’est permettre à des futurs partenaires franchisés de bénéficier d’un concept éprouvé pour les aider à se créer une vie professionnelle et, si possible, un avenir.

 

Devenir franchiseur, c’est gérer une entreprise et non un concept !

 

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Dans cette (petite) liste à la Prévert des causes de décès possibles des jeunes réseaux, que nous vous proposons depuis quelques jours, quelle est la cause principale ?

 

Impossible à dire, en définitive, tout étant très interdépendant.

 

Pour autant, je me risque à penser que, souvent (pour ne pas dire logiquement) les mêmes qui sous-estiment les difficultés et les moyens financiers à consacrer à ce type de développement surestiment de manière homothétique les gains attendus, d’où la fausse conclusion que la gloire et la richesse vont arriver rapidement.

 

Quelques exemples récents de belles réussites peuvent masquer les hommes et les moyens mis en place pour atteindre les objectifs.

 

Gérer toute entreprise nécessite réflexion, stratégie, outils et moyens.

 

Il n’y a strictement aucune raison que le monde de la franchise échappe à cette obligation !

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

 

« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : » (Part 3/4)

Une surchauffe induite de recrutements 

 

Pour bien comprendre les risques induits par une mauvaise prise en compte des besoins financiers (cf. article précédent), intéressons-nous à l’une de ses conséquences immédiates : la surchauffe induite de recrutements. 

 

Tous les franchiseurs savent que les premiers franchisés sont très souvent la future image de l’enseigne.

 

Force est de constater que ces premiers recrutements ne sont jamais simples pour personne !

 

Il est, en effet, généralement complexe de convaincre les premiers franchisés qui, d’évidence, n’ont pas de franchisés « collègues » vers qui se tourner pour prendre conseil.

 

Le risque d’une enseigne qui ne dispose pas de suffisamment de fonds est de n’avoir d’autre recours (secours ?) que de recruter des franchisés qui ne sont pas forcément dans le profil type défini (profil humain, profil entrepreneurial, profil financier), sur des emplacements non optimisés. 

 

Ce risque est mortel pour la tête de réseau car, si ces recrutements lui permettent de subvenir à ses besoins financiers immédiats, ils ne lui permettent pas un développement dans la durée. Il s’ensuit une véritable « course à l’échalote » et une surchauffe de recrutement. 

 

Ce risque est doublement mortel dans la mesure où, les recrutements devenant « obligatoires » pour la survie de la tête de réseau, cela augmente logiquement la probabilité de contentieux ultérieurs. 

 

Que se passe-t-il, en effet, lorsque l’image du réseau se dégrade et que l’enseigne peine à recruter ?

 

Que se passe-t-il, ensuite, lorsque les premiers franchisés sont en difficulté financière ?

 

Si, en outre, la tête de réseau n’a pas fait l’effort (et n’a pas eu les moyens) de se structurer avant de lancer son développement, elle va devoir « se structurer en marchant ». 

 

Sans que ce soit rédhibitoire, il n’est jamais prudent de le faire ainsi, le risque étant de donner une mauvaise image aux candidats et de se créer une réputation peu envieuse.

 

« Se structurer » a plusieurs significations complémentaires :

 

  • Disposer de tous les outils contractuels, naturellement !

  • Avoir des processus bien huilés pour éviter des pertes de temps énormes et donc coûteuses ;

  • Avoir des partenaires rodés aux procédures de la tête de réseau ;

  • Avoir mis en place une formation solide pour transmettre le savoir-faire et animer le réseau ;

  • Avoir défini une répartition claire des rôles entre associés et prestataires externes.

 

Se structurer, c’est également créer une équipe soudée autour du projet. 

 

Là encore, force est de constater qu’il est fréquent de voir des associés n’ayant pas pris le temps de bien définir les rôles et actions de chacun d’entre eux et ceux de leurs collaborateurs, dans la création puis le développement de la tête de réseau. Il est rare également qu’ils aient pris le temps de vérifier qu’ils ont les mêmes valeurs de fond et la même vision globale.

 

Toutes ces difficultés opérationnelles sont surmontables mais elles peuvent également créer, à moyen terme, une image peu professionnelle, des difficultés de recrutement et un réseau finalement insatisfait.

 

(Article 4 : « Pour conclure cette série » à paraitre le 19/10/2016)

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

 

« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : » (Part 2/4)

Une mauvaise notion des besoins financiers 

 

L’impression de facilité de la création de ce modèle d’entreprise (lien vers l’article précédent sur le blog) se double, régulièrement, d’une très mauvaise approche des besoins financiers indispensables à la création d’un système organisé.

 

Peu d’entrepreneurs « intuitifs », qui pensent à la franchise comme un axe de leur développement ont, en effet, une réelle idée des besoins nécessaires pour lancer leur réseau proprement et durablement.

 

Si l’on prend en compte, tout d’abord, les besoins inhérents à la « franchisation » de l’activité, il est primordial de disposer de fonds permettant de :

 

  • Mettre en place la stratégie de la tête de réseau si la duplicabilité est avérée ;

  • Créer puis mettre en place tous les outils nécessaires au développement (DIP et contrats, partenariats divers, outils marketing, outils de recrutement, outils de gestion d’entreprise, etc.) ;

  • Définir et mettre en œuvre une stratégie de communication globale pour créer puis asseoir une visibilité.

 

Ces besoins et coûts non exhaustifs s’entendent sans la création d’une activité référente préalable, souvent appelée « Pilote ».

 

Une partie des coûts de la franchisation peut être pris en compte par les associés s’ils sont en mesure de définir la stratégie et créer les outils par eux-mêmes. Pour autant, les outils juridiques et marketing nécessiteront immanquablement des experts et, par conséquent, des besoins financiers.

 

Si les associés n’ont pas toutes les compétences pour structurer (au sens le plus large du terme) un réseau de franchise, il sera totalement indispensable de faire appel à un cabinet de développement externe ! S’en exonérer est suicidaire, dans ce cas.

 

A ces coûts initiaux, s’ajoutent les coûts en temps (et donc en argent) nécessaires à la création de la notoriété de la nouvelle enseigne et les coûts liés au(x) premier(s) recrutement(s).

 

Si la tête de réseau n’a pas anticipé ce besoin financier, sur 18 - 24 mois, davantage parfois, la trésorerie fondra comme neige au soleil et le réseau titubera puis implosera !

 

(Article 3 : « une surchauffe induite de recrutements », à paraitre le 17/10/2016)

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé