Devenir franchisé: 7- Signature du contrat de réservation de zone

 

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 La signature d’un précontrat ou d’un contrat de réservation de zone est une étape qui n’est pas présente dans toutes les enseignes. Pour autant, bon nombre d’entre elles l’intègre dans leur processus de validation des futurs franchisés. De quoi s’agit-il ?

 

L’objet de ce contrat qui engage le candidat, contrairement au DIP, est de donner la possibilité au futur franchisé de réserver un territoire (région, département, ville, quartier, etc.) dans l’attente de l’obtention d’un local et de ses financements. Ce contrat s’impose au candidat, généralement, si l’enseigne le prévoit dans son processus de recrutement.

 

A la signature de ce contrat, le candidat s’engage à ne pas diffuser le document (engagement de confidentialité) et à entreprendre tout ce qui est nécessaire afin de trouver son futur local, d’essayer d’obtenir les financements et à faire aboutir son projet.

 

Le franchiseur s’engage de son côté à ne pas accorder de droits sur le territoire donné pendant un délai raisonnable (quelques mois en général, renouvelable parfois sous certaines conditions) permettant au futur franchisé de satisfaire aux engagements qu’il prend en signant ce contrat.

 

Ce contrat fait, en règle générale, l’objet d’un versement d’une somme d’argent par le candidat à la franchise, cette somme correspondant à une partie du droit d’entrée. 

 

Elle est perdue si le candidat à la franchise ne signe finalement pas le contrat de franchise et constitue un acompte s’il va au bout du projet. (C’est la pratique générale, le document doit formuler précisément ces dispositions).

 

Pourquoi le franchiseur demande un règlement, à ce stade ? 

 

  • Octroyer une zone à un candidat n’est pas neutre pour lui : pendant un temps donné (inscrit dans le contrat), que le projet aboutisse ou non, aucune autre activité de l’enseigne ne pourra voir le jour sur le territoire dédié par ce contrat. Evidemment, le franchiseur doit refuser la zone considérée à tout autre candidat au risque de perdre beaucoup de temps si le projet ne se réalise finalement pas, ou de voir un concurrent s’installer ;

  • C’est également une dernière forme de filtre : Jusqu’à présent, le franchiseur a probablement engagé quelques frais et naturellement une partie de son temps (ce qui fait partie de son travail pour développer son enseigne). Si le candidat n’est pas prêt à cet investissement à ce stade, c’est qu’il a un doute sur ce projet. Le franchiseur peut ainsi, facilement, s’assurer du plein engagement du candidat avant de se lancer avec lui dans l’accompagnement à la recherche d’un local et de financements. 

 

Ce contrat de réservation de zone doit figurer en annexe du DIP. Il contient peu d’informations spécifiques à l’activité. Il n’a que l’objectif de spécifier la réservation d’une zone pendant une durée déterminée contre une somme définie.

 

Nos conseils :

 

De même que pour le DIP, nous vous recommandons vivement de vous faire assister dans l’analyse, et contrairement à celui-ci, le contrat de réservation vous engage et fait le plus souvent l’objet du versement d’une somme. Il est d’autant plus important à ce stade de vous faire bien entourer et de peser votre décision. Un expert de la Franchise sera à même de vous conseiller efficacement. 

 

Devenir franchisé: 6- Décision du « GO » !

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 Depuis plusieurs semaines maintenant, le candidat à la franchise a passé un certain nombre d’étapes. Il a notamment reçu le DIP qu’il a bien analysé, seul ou accompagné, en prenant le temps nécessaire, y compris au-delà des délais obligatoires.

 

L’heure du choix est arrivée !

 

Si l’enseigne a validé la candidature (chaque enseigne a son propre timing pour valider un candidat), le candidat doit également « valider l’enseigne » et décider de s’engager ou de renoncer à son projet avec celle-ci.

 

Le moment du choix est souvent anxiogène car ce choix aura des impacts non seulement sur votre vie professionnelle mais également sur votre vie personnelle (il est, en effet, essentiel que la famille soutienne ce projet).

 

Avant d’annoncer sa décision officiellement, le candidat doit bien vérifier une dernière fois que :

  • Il a bien compris les tenants et aboutissants de l’enseigne ;

  • Il a envie d’entreprendre, en franchise en particulier ;

  • Il dispose de l’apport personnel nécessaire pour se lancer ;

  • Il a reçu toutes les réponses à ses interrogations ;

  • Il a l’énergie et la volonté suffisantes pour mener son projet au bout.

 

Dans ces conditions, il pourra sereinement poursuivre les étapes qui le mèneront bon gré mal gré au lancement de son activité.

 

Au moment de la décision, il ne faut pas oublier que la franchise, même si elle est censée diminuer les échecs, n’est pas une assurance tout risque, comme toute aventure entrepreneuriale. L’oublier peut conduire à de lourds désagréments, financiers en particulier.

 

A ce stade, l’enseigne sera disponible pour répondre au mieux aux doutes résiduels.

 

 

Nos conseils :

 

Encore une fois, si le candidat le peut, il ne doit pas faire l’économie des conseils d’un expert et il doit s’assurer qu’il a bien toutes les clefs pour décider de manière sereine. 

« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : » (Part 4/4)

Comment conclure ?

 

  Que la démarche de « franchisation » soit intuitive ou construite, il n’en demeure pas moins que la franchise est en général la conséquence d’une analyse, rapide pour les premiers, stratégique pour les seconds, et que ce n’est naturellement pas un modèle adapté à toutes les situations !

 

La franchise (quel que soit le type de système contractuel) est une stratégie de développement d’une entreprise. Elle n’est pas la reproduction d’un concept marketing.

 

On voit trop de concepts « sortir du chapeau » qui sont un copier – coller « canada dry » de concepts voisins.

 

Devenir franchiseur, c’est disposer d’un savoir-faire sérieusement différenciant ne permettant pas à n’importe quel quidam de le recopier.

 

Devenir franchiseur, c’est également développer un réseau autour de son entreprise « tête de réseau » et de gérer dans la durée un ensemble d’entrepreneurs liés contractuellement, le tout dans l’intérêt général.

 

Devenir franchiseur, c’est permettre à des futurs partenaires franchisés de bénéficier d’un concept éprouvé pour les aider à se créer une vie professionnelle et, si possible, un avenir.

 

Devenir franchiseur, c’est gérer une entreprise et non un concept !

 

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Dans cette (petite) liste à la Prévert des causes de décès possibles des jeunes réseaux, que nous vous proposons depuis quelques jours, quelle est la cause principale ?

 

Impossible à dire, en définitive, tout étant très interdépendant.

 

Pour autant, je me risque à penser que, souvent (pour ne pas dire logiquement) les mêmes qui sous-estiment les difficultés et les moyens financiers à consacrer à ce type de développement surestiment de manière homothétique les gains attendus, d’où la fausse conclusion que la gloire et la richesse vont arriver rapidement.

 

Quelques exemples récents de belles réussites peuvent masquer les hommes et les moyens mis en place pour atteindre les objectifs.

 

Gérer toute entreprise nécessite réflexion, stratégie, outils et moyens.

 

Il n’y a strictement aucune raison que le monde de la franchise échappe à cette obligation !

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

 

« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : » (Part 3/4)

Une surchauffe induite de recrutements 

 

Pour bien comprendre les risques induits par une mauvaise prise en compte des besoins financiers (cf. article précédent), intéressons-nous à l’une de ses conséquences immédiates : la surchauffe induite de recrutements. 

 

Tous les franchiseurs savent que les premiers franchisés sont très souvent la future image de l’enseigne.

 

Force est de constater que ces premiers recrutements ne sont jamais simples pour personne !

 

Il est, en effet, généralement complexe de convaincre les premiers franchisés qui, d’évidence, n’ont pas de franchisés « collègues » vers qui se tourner pour prendre conseil.

 

Le risque d’une enseigne qui ne dispose pas de suffisamment de fonds est de n’avoir d’autre recours (secours ?) que de recruter des franchisés qui ne sont pas forcément dans le profil type défini (profil humain, profil entrepreneurial, profil financier), sur des emplacements non optimisés. 

 

Ce risque est mortel pour la tête de réseau car, si ces recrutements lui permettent de subvenir à ses besoins financiers immédiats, ils ne lui permettent pas un développement dans la durée. Il s’ensuit une véritable « course à l’échalote » et une surchauffe de recrutement. 

 

Ce risque est doublement mortel dans la mesure où, les recrutements devenant « obligatoires » pour la survie de la tête de réseau, cela augmente logiquement la probabilité de contentieux ultérieurs. 

 

Que se passe-t-il, en effet, lorsque l’image du réseau se dégrade et que l’enseigne peine à recruter ?

 

Que se passe-t-il, ensuite, lorsque les premiers franchisés sont en difficulté financière ?

 

Si, en outre, la tête de réseau n’a pas fait l’effort (et n’a pas eu les moyens) de se structurer avant de lancer son développement, elle va devoir « se structurer en marchant ». 

 

Sans que ce soit rédhibitoire, il n’est jamais prudent de le faire ainsi, le risque étant de donner une mauvaise image aux candidats et de se créer une réputation peu envieuse.

 

« Se structurer » a plusieurs significations complémentaires :

 

  • Disposer de tous les outils contractuels, naturellement !

  • Avoir des processus bien huilés pour éviter des pertes de temps énormes et donc coûteuses ;

  • Avoir des partenaires rodés aux procédures de la tête de réseau ;

  • Avoir mis en place une formation solide pour transmettre le savoir-faire et animer le réseau ;

  • Avoir défini une répartition claire des rôles entre associés et prestataires externes.

 

Se structurer, c’est également créer une équipe soudée autour du projet. 

 

Là encore, force est de constater qu’il est fréquent de voir des associés n’ayant pas pris le temps de bien définir les rôles et actions de chacun d’entre eux et ceux de leurs collaborateurs, dans la création puis le développement de la tête de réseau. Il est rare également qu’ils aient pris le temps de vérifier qu’ils ont les mêmes valeurs de fond et la même vision globale.

 

Toutes ces difficultés opérationnelles sont surmontables mais elles peuvent également créer, à moyen terme, une image peu professionnelle, des difficultés de recrutement et un réseau finalement insatisfait.

 

(Article 4 : « Pour conclure cette série » à paraitre le 19/10/2016)

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

 

« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : » (Part 2/4)

Une mauvaise notion des besoins financiers 

 

L’impression de facilité de la création de ce modèle d’entreprise (lien vers l’article précédent sur le blog) se double, régulièrement, d’une très mauvaise approche des besoins financiers indispensables à la création d’un système organisé.

 

Peu d’entrepreneurs « intuitifs », qui pensent à la franchise comme un axe de leur développement ont, en effet, une réelle idée des besoins nécessaires pour lancer leur réseau proprement et durablement.

 

Si l’on prend en compte, tout d’abord, les besoins inhérents à la « franchisation » de l’activité, il est primordial de disposer de fonds permettant de :

 

  • Mettre en place la stratégie de la tête de réseau si la duplicabilité est avérée ;

  • Créer puis mettre en place tous les outils nécessaires au développement (DIP et contrats, partenariats divers, outils marketing, outils de recrutement, outils de gestion d’entreprise, etc.) ;

  • Définir et mettre en œuvre une stratégie de communication globale pour créer puis asseoir une visibilité.

 

Ces besoins et coûts non exhaustifs s’entendent sans la création d’une activité référente préalable, souvent appelée « Pilote ».

 

Une partie des coûts de la franchisation peut être pris en compte par les associés s’ils sont en mesure de définir la stratégie et créer les outils par eux-mêmes. Pour autant, les outils juridiques et marketing nécessiteront immanquablement des experts et, par conséquent, des besoins financiers.

 

Si les associés n’ont pas toutes les compétences pour structurer (au sens le plus large du terme) un réseau de franchise, il sera totalement indispensable de faire appel à un cabinet de développement externe ! S’en exonérer est suicidaire, dans ce cas.

 

A ces coûts initiaux, s’ajoutent les coûts en temps (et donc en argent) nécessaires à la création de la notoriété de la nouvelle enseigne et les coûts liés au(x) premier(s) recrutement(s).

 

Si la tête de réseau n’a pas anticipé ce besoin financier, sur 18 - 24 mois, davantage parfois, la trésorerie fondra comme neige au soleil et le réseau titubera puis implosera !

 

(Article 3 : « une surchauffe induite de recrutements », à paraitre le 17/10/2016)

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

 

« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : » (Part 1/4)

Une fausse impression de facilité 

 

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Tous ceux qui participent aux salons d’entrepreneurs ou de la franchise, ici ou là, ont en tête des concepts qui ont disparu aussi vite qu’ils sont apparus.

 

En complément de ces concepts individuels éphémères, on a pu assister à la naissance de véritables marchés « effets de mode », pour ne pas parler de « coup », qui ont rapidement quitté les écrans radar. Certains, au passage, ont mis nombre de franchisés en sérieuse difficulté (les exemples sont connus) !

 

J’ignore s’il existe en France des statistiques sur l’espérance de vie d’un réseau. 

 

Il est pourtant essentiel de s’interroger sur les raisons qui font qu’un réseau perdure ou disparaît ; si on est candidat pour devenir franchisé, pour ne pas s’embarquer avec un réseau mort-né ; si on est futur franchiseur, pour ne pas envoyer son enseigne et des franchisés potentiels dans le mur.

 

A la lumière de nos expériences et des rencontres que nous faisons régulièrement, nous pouvons raisonnablement souligner quelques erreurs majeures que, consciemment ou non, peuvent commettre les jeunes réseaux au moment de la « franchisation » de leur activité et dans les 24 – 36 mois qui suivent le début de leur activité en franchise.

 

On constate, en définitive, que peu de ceux qui souhaitent devenir franchiseur ont une vision « juste » des principes à suivre pour ne pas sombrer quelques années après le début de leur développement.

 

Il est surprenant de constater que la franchise apparait pour beaucoup comme un moyen simple de se développer et comme une manière de créer de la richesse (la leur, a priori), à bon compte.

 

Cette fausse impression de facilité est à l’origine de nombreux échecs de têtes de réseau et, malheureusement, parfois de franchisés ayant été embarqués dans l’aventure.

 

Cette impression de facilité vient de l’idée, rencontrée régulièrement, qu’il « suffit » d’avoir un contrat plus ou moins bien ficelé, un concept bien « marketé », un DIP plus ou moins complet et un modèle économique plus ou moins validé pour séduire des futurs « partenaires » franchisé ou investisseur qui, tout aussi imprudents, se laissent embringuer par mégarde ou naïveté voire - c’est moins noble, par l’excellence commerciale de la tête de réseau.

 

Cette fausse impression est à l’origine de nombreux déboires ultérieurs et ne fait que renforcer les effets des points qui suivent (dans les articles ultérieurs), lorsqu’elle n’en est pas à l’origine !

(Article 2 : « Une mauvaise notion des besoins financiers », à paraitre le 14/10/2016)

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

 

Devenir franchisé: 5- Remise du DIP

 

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 Le Document d’Information Précontractuelle (DIP) est un élément incontournable de la Franchise. Il est régi par l’article L.330.3 du code du commerce dit « loi Doubin » :

 

« Toute personne qui met à la disposition d’une autre personne un nom commercial, une marque ou une enseigne, en exigeant d’elle un engagement d’exclusivité ou de quasi exclusivité pour l’exercice de son activité, est tenue, préalablement à la signature de tout contrat conclu dans l‘intérêt commun des deux parties, de fournir à l’autre partie un document donnant des informations sincères, qui lui permette de s’engager en connaissance de cause. »

 

L’objectif de ce DIP est de protéger le futur franchisé, autant que faire se peut, et de s’assurer qu’il dispose de toutes les informations majeures lui permettant de prendre une décision engageante en toute connaissance de cause.

 

Vous retrouverez dans ce DIP :

  • Le nom des dirigeants et autres informations sur l’identité de l’enseigne (dépôt de la marque, Kbis) ;

  • Les deux derniers comptes de résultat et autres informations financières de l’enseigne ;

  • Une présentation du réseau et les coordonnées de ses membres ;

  • Un état local du marché (en fonction de la zone/emplacement que vous visez !) ;

  • Un état du marché national, mis à jour régulièrement ;

  • Le détail des investissements nécessaires au lancement de l’activité sous l’enseigne ;

  • Un projet de contrat.

 

Vous devez très minutieusement étudier ce document : l’essentiel des éléments constitutif de votre décision future y figurent ! 

 

N’hésitez donc pas à comparer les informations contenues à celles que vous avez glanées lors de vos recherches et entretiens avec les franchisés du réseau. C’est d’ailleurs sérieusement l’occasion, si ce n’est pas encore fait, de prendre contact avec ces derniers. Vérifiez toutes les informations qui y figurent et notamment les aspects financiers (investissement, chiffre d’affaires) en consultant les sites spécialisés tel que société.com ou les greffes des tribunaux de commerce. 

 

A ce stade, le franchiseur vous demandera de signer et de parapher l’ensemble de ce document (il peut comporter plusieurs dizaines de pages).

 

Cette signature est obligatoire : elle permet de prouver que vous avez bien reçu ce document, que vous en avez pris connaissance et signifie que vous acceptez de garder confidentiels les éléments que vous y aurez lus. 

 

Cette signature est obligatoire mais elle ne vous engage en rien pour la suite de ce projet. En effet, concrètement et clairement, même si vous avez signé et paraphé un DIP, vous pourrez décider à n’importe quel moment de ne pas donner suite avec l’enseigne qui vous a fourni ce DIP, sauf si vous avez signé un contrat avec elle naturellement (contrat de réservation ou contrat définitif).

 

La loi Doubin prévoit également un délai incompressible de 20 jours au profit du candidat à la franchise.

 

Ainsi, vous disposez de ce délai minimum des 20 jours avant toute signature possible d’un contrat. La loi donne ainsi la possibilité de laisser au candidat à la franchise tout loisir de prendre connaissance en détail de ce document. Il serait donc dommage de ne pas prendre le temps de le parcourir entièrement.

 

 

 

Nos conseils :

 

Ce document est complexe, en général. Il n’est pas forcément abordable en totalité par tous les candidats. Nous vous recommandons donc vivement de vous faire assister dans l’analyse du DIP par un expert averti. 

 

L’engagement que vous allez prendre est suffisamment lourd pour ne pas faire l’économie de cet avis complémentaire !

 

Les 20 jours incompressibles sont également à mettre à profit pour peser votre décision. Ne vous précipitez pas pour signer à l’issue du délai légal. Prenez votre temps !

 

N’oubliez pas ! Le document d’information précontractuelle (DIP) n’engage aucune des parties, n’oblige notamment pas à la signature d’un contrat de franchise.

 

« Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant : »

Introduction 

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Depuis plusieurs années, nous accompagnons des entrepreneurs dans leur volonté de croissance.

 

Nous rencontrons chaque année un grand nombre de chefs d’entreprise, pour les conseiller dans leur ambition de changer d’échelle et leur apporter des solutions opérationnelles adaptées.

 

Il est frappant de constater les différences culturelles, entrepreneuriales, économiques, pour ne pas dire philosophiques, entre les entreprises « succursalistes » et les entreprises en franchise (ou commerce organisé).

 

Parmi les entrepreneurs rencontrés qui souhaitent devenir franchiseur, nous constatons également deux approches très différentes : ceux qui ont une approche « construite » et ceux qui privilégient une approche plus « intuitive » de la « franchisation » de leur activité.

 

En ce qui nous concerne, notre approche de la franchise est pragmatique : 

 

  • La franchise est, par principe, un sérieux levier de croissance, avantageux à plus d’un titre ;

  • Mais elle est soumise à des règles précises qui nécessitent une réelle expertise de fond ;

  • En outre, comme toute activité entrepreneuriale, la franchise n’est pas une assurance tout risque, bien au contraire. Il est par conséquent primordial de bien en connaitre les inconvénients et les risques ; 

  • Aussi, la franchise ne peut être que la résultante logique d’une réflexion stratégique à moyen et à long termes, pour une entreprise qui souhaite se développer sans avoir les (énormes) moyens financiers de le faire en propre.

 

Après un bon nombre d’expériences vécues qui sont éloignées de notre propre conception (expériences plutôt voisines de l’approche « intuitive »), nous avons décidé de publier une rubrique (en 4 volets) sur un sujet connexe à ces réflexions : Comment tuer, à coup sûr, un réseau naissant ?

 

Nous avons identifié plusieurs « franchise killers » (sans prétendre à l’exhaustivité d’ailleurs) et nous proposons une série de 4 articles successifs sur ce sujet, en espérant qu’ils puissent permettre à des entrepreneurs peu préparés d’y réfléchir à 2 fois avant de se lancer (ou de se faire accompagner sérieusement) mais également de conforter ceux qui pensent la franchise comme une nouvelle étape maturée et planifiée de leur vie d’entrepreneur.

 

(Article 1 : « Une fausse impression de facilité », à paraitre le 12/10/2016)

 

JL Fumey, Avenir Franchise / Devenir Franchisé

Devenir franchisé : 4- La (les) journée(s) « Découverte »